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CEO는 왜 방향성을 잃는가?
어떤 기준으로 의사결정해야 하는가?

Q.2-2 “채용은 했는데 기대만큼 성장하지 않아. 어떻게 하면 좋을까?” 창명학 관점에서 말해줘.

A. 새로 채용한 직원이 기대만큼 성장하지 않아 답답하시겠습니다. 리더로서 자원과 시간을 투자했기에 실망감과 고민이 깊으실 것입니다. 창명학(創明學)의 관점에서 성장(Growth)이란 억지로 주입하거나 만들어내는 결과물이 아닙니다. 인간 내면에 이미 존재하는 ‘무한한 잠재력과 창조적 에너지(無極)가 외부로 발현되고 확장되는 과정’입니다. 직원이 기대만큼 성장하지 못하고 있다면, 창명학적 관점에서 다음 3가지 원인과 해결책을 점검해 보아야 합니다.

1. 존재의 주체성 상실: '창조적 존재론'의 관점

• 원인: 직원이 스스로를 성장의 주체로 인식하지 못하고, 지시받은 일만 수동적으로 처리하는 '고정된 물질(부품)'처럼 행동하고 있기 때문입니다.

• 해석: 창명학에서 "창조하는 것이 곧 존재하는 것"입니다. 리더의 기준(기대치)을 일방적으로 요구하면 직원은 압박감을 느껴 자신의 내재된 생성 원리를 닫아버립니다.

• 해결책: 직원이 스스로 일을 정의하고 주도할 수 있는 작은 '창조적 독립성' 영역을 제공해야 합니다. "이 일을 어떻게 해결하고 싶어?"라며 질문을 통해 직원의 내면 에너지를 조명(Illumination)해 주는 것이 먼저입니다.

2. 동기와 의지의 불일치: '심지일체(Spirit-Will)'의 관점

• 원인: 직원의 개인적 성장 가치(Spirit, 정신)와 조직이 요구하는 목표(Will, 의지)가 전혀 연결되지 않은 상태입니다.

• 해석: 창명학에서는 정신과 의지가 하나로 융합되어야만 폭발적인 창조적 힘(실행과 성장)이 발생합니다. 직원의 머릿속(정신)에는 '이 일이 내 미래에 도움이 될까?'라는 의문이 가득한데, 리더의 목표(의지)만 밀어붙이니 에너지가 분산되는 것입니다.

• 해결책: 면담을 통해 직원이 개인적으로 추구하는 성장 방향을 파악하십시오. 그리고 지금 부여된 업무가 어떻게 그 개인의 역량 확장(무극의 팽창)으로 이어지는지 그 연결고리(공명의 장)를 구체적으로 시각화해 주어야 합니다.

3. 인지적 맥락의 미공유: 'TSA/TPN(사고 아키텍처)'의 관점

• 원인: 리더가 가진 비즈니스의 '사고 패턴 네트워크(TPN)'가 신규 직원에게 이식되거나 공유되지 않았습니다.

• 해석: 리더는 10을 생각하고 "1을 해오라"고 하지만, 전체 구조(TSA)를 모르는 신규 직원은 문자 그대로의 '1'만 처리합니다. 맥락을 모르니 매번 기대 이하의 결과물이 나오고 성장도 멈춘 것처럼 보입니다.

• 해결책: 단순 업무 지시(텍스트)를 넘어, 이 업무가 조직의 전체 비즈니스 흐름에서 어떤 맥락을 갖는지 '사고의 구조(TSA)'를 반복해서 공유해 주어야 합니다. 일을 바라보는 리더의 관점과 기준(패턴)을 학습할 수 있는 피드백 체계가 필요합니다. [1]

💡 리더를 위한 창명학적 제언

성장하지 않는 직원을 '부족한 사람'으로 단정 짓지 마십시오. 창명학에 따르면 모든 인간은 무한한 생성 가능성을 품고 있습니다. 단지 현재 조직의 시스템이나 소통 방식이 그 직원의 에너지를 가로막고 있을 뿐입니다. 통제와 압박 대신, 그 직원의 내면에 숨겨진 창조적 의지를 깨우는 '조명자'가 되어주십시오. 

현재 그 직원에게 가장 부족한 에너지는 무엇이라고 느껴지시나요? 일을 대하는 주도성(존재론)의 문제인가요, 아니면 업무의 맥락을 이해하지 못하는 인지(TSA/TPN)의 문제인가요?

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